Luottamus työyhteisössä

Luottamus on monitahoinen ilmiö, joka rakentuu hitaasti, mutta jonka voi menettää nopeastikin. Luottamus syntyy vapaaehtoisuuden varaan, eikä luottamukseen voi pakottaa. Se ei myöskään synny yksipuolisena, vaan vastavuoroisuudessa. Luottamus on onnistuneen yhteistyön perusta, jonka varaan rakennetaan paljon. Luottamuksen rakentaminen ja ylläpysyminen vaatii panostusta työyhteisön johdolta ja esimiehiltä, samoin kuin jokaiselta työntekijältäkin. Luottamus öljyää yhteistyön rattaat ja edesauttaa yrityksen menestymistä. Luottamus viestii siitä, että työyhteisön jäsenet arvostavat toisiaan ja toistensa ammattitaitoa. Luottamuksen rakentaminen on yhteispeliä: Kun luotamme johonkuhun, oletamme myös hänen luottavan meihin.

Luottamus työelämässä on prosessin tulos. Se on sidoksissa työyhteisön kulttuuriin ja kokemuksiin sekä yhdessä kehittymiseen ja oppimiseen. (Blomqvist 2006) Luottamus liittyy työyhteisössä psykologiseen turvallisuuteen. Se ilmenee halukkuutena asettua haavoittuvaksi toisen toimille sekä uskoa siihen, että toinen toteuttaa luottamuksen kohteena olevan asian riippumatta siitä, ettemme voi seurata tai hallita hänen tekemisiään (Mayer, Davis & Schoorman 1995). Luottamusta on hankala rakentaa, mikäli sitä rakentavien tahojen arvomaailmat ovat liian kaukana toisistaan (Pentikäinen 2014). Siksi organisaatiossa on olennaista käydä avointa keskustelua arvoista, visiosta ja missiosta sekä luoda työyhteisön yhteisiä linjauksia siitä, kuinka ne näkyvät työn arjessa. Yksilön ja organisaation ja sen johdon välisessä luottamuksessa luottamusominaisuudet (kyvykkyys, hyväntahtoisuus ja rehellisyys) ja kokemus niiden toteutumisesta korostuvat (Mayer ym. 1995). Yksilötasolla luottamusta voidaan puolestaan kuvata eräänlaisena sosiaalisena vaihtokauppana, jossa luottaminen on suhteessa saatuun ja annettuun luottamukseen. Jos henkilö saa vähemmän luottamusta kuin antaa, hänen luottamuksensa muihin vähenee. Ja jos häneen luotetaan enemmän kuin hän luottaa, voi hänen luottamuksensa muihin alkaa kasvaa. (Fulmer & Gelfand 2012)

Luottamus rakentuu tiedolle ja tunteelle

Luottamus tarvitsee rakentuakseen vuorovaikutusta ja läsnäoloa. Siihen liittyy tunnepohjaisia, kognitiivisia sekä käyttäytymisenä näkyviä ulottuvuuksia. Tunnepohjaisen luottamuksen rakentuminen vaatii tyypillisesti aikaa ja henkilöiden toisiinsa tutustumista. Sen voisi ajatella olla saavutettu silloin, kun henkilö ei enää tarvitse todisteluja tai perusteluja sille, kokeeko hän jonkun toisen luotettavaksi. (Lewis & Weigert 1985) Työelämässä tunnepohjainen luottamus liittyy siihen, miltä meistä tuntuu olla toisten seurassa. Se tarkoittaa siis tunteiden vastavuoroisuuteen ja myönteisten vaikutusten jakamiseen perustuvaa luottamusta, joka vahvistuu vuorovaikutuksessa. Kun henkilöt huolehtivat toisistaan, heidän välisensä kiintymys kasvaa. Tunnepohjainen luottamus vaihtelee eri yksilöillä sen mukaan, kuinka usein ja kuinka läheisessä suhteessa henkilöt ovat keskenään. (Ren ym. 2016; McAllister 1995)

Kognitiivinen luottamus puolestaan liittyy tietoon ja faktoihin. Siihen kuuluu osaltaan aina myös historia, sillä meillä on oltava näyttöä siitä, että sovitut asiat tulevat hoidettua. Samoin tarvitsemme faktatietoa tueksemme, jotta voimme luottaa työtehtävien suorittamiseen asianmukaisilla tavoilla. Tietopohjainen luottamus pohjautuu siis käytettävissä olevaan tietoon henkilön pätevyydestä ja luotettavuudesta. Näiden tietojen perusteella tehdään järkiperustainen päätös luottaa tai olla luottamatta. (Costa ym. 2018; Rutten ym. 2016) Jokainen meistä valitsee omat kriteerinsä, joita pidämme luotettavuutta puoltavina tai vastustavina todisteina (Costa ym. 2018).

Käyttäytymisen tasolla luottamus liittyy siihen, miten henkilö tulkitsee häneen kohdistettavan luottamusta. Jos tulkitsemme muiden toimivan tavalla, joka ilmentää heidän luottavan meihin, olemme myös vastavuoroisesti alttiimpia luottamaan heihin. Ja päinvastoin. (Lewis & Weigert 1985) Yhteistyössä käyttäytymisen tason luottamus näkyy siinä, että lähestymme mieluummin kollegoita, joihin luotamme, ja pidämme etäisyyttä heihin, joihin emme. Toisaalta, etenkin esimiestyössä, pidämme usein tiiviimmin silmällä heitä, joihin emme luota riittävästi ja annamme autonomiaa luotettavaksi kokemillemme työntekijöille. Yleisemmällä tasolla käyttäytymisen tason luottamuksen nähdään liittyvän riskinottoon (Mayer ym. 1995), ja näin ollen se kytkeytyy myös rohkeuteen kokeilla ja innovoida uusia tapoja työn tavoitteiden saavuttamiseksi.

Luottamusta vahvistava johtaja

Luottamusta vahvistava johtaja on luotettava ja osallistuva. Hän luottaa alaisiinsa ja kiinnittää huomiota työntekijöidensä vaikutusmahdollisuuksien lisäämiseen sekä viestintäänsä. Kannustusta ja jokaisen työntekijän arvostusta ilmentävä johtamiskulttuuri vahvistavat luottamusta johtamiseen. (Brower 2009) Luotettavan johtajan käyttäytyminen on johdonmukaista ja vastuullista. Hän kykenee innovoimaan ja saamaan muut osallistumaan (Raducan & Raducan 2014) sekä pyrkii toimimaan reilusti erilaisten toimintaa ohjaavien ohjeiden ja käytäntöjen ohjaajan roolissa, vaikkei hänellä olisi ollut roolia niiden kehittämisessä. (Burke ym. 2007) Tarvittaessa johtaja avaa työyhteisölle päätöstensä perusteita sekä organisaation arvoja, visiota, missiota ja työyhteisön sääntöjä ja toimintamalleja konkreettiselle tasolle. Luottamuksen rakentumista ja ylläpysymistä tukee myös töiden järjestelyn, suunnittelun ja toteutuksen tapahtuminen yhdessä työyhteisön kanssa. Mikäli tämä ei onnistu, on pyrittävä siihen, että jokaisella työyhteisön jäsenellä on riittävät tiedot ja ymmärrys näistä asioista. (Lunenburg 2011; Raducan & Raducan 2014)

Esimiehen ominaisuuksista etenkin kyvykkyys, hyväntahtoisuus ja rehellisyys nousevat olennaisiksi luottamuksen suhteen (Mayer ym. 1995). Esimiehen kyvykkyyttä arvioidessa tarkastellaan hänen pätevyyttään, osaamistaan ja taitojaan tehtävässään. Kyvykkyyteen yhdistetään myös roolissa ammatillisesti toimiminen (Lapidot ym. 2007), joka näyttäytyy esimerkiksi suunnan näyttämisenä sekä kykynä tarjota työntekijöille selkeitä, sopivan haastavina ja merkittävinä koettuja tehtäviä. Esimiehen hyväntahtoisuutta osoittavat esimerkiksi työntekijöiden kannustaminen, auttaminen, onnistumisen toivominen ja toiveikkuuden ylläpitäminen. Samoin esimiehen avoimuus, oikeudenmukaisuus ja positiivisen ilmapiirin rakentaminen liitetään hyväntahtoisuuden kokemukseen. Esimiehen rehellisyyteen liitetään johdonmukainen toiminta ja periaatteiden noudattaminen, tasapuolisuus, suoraan puhuminen ja lupausten pitäminen. Työntekijöiden tulkinta esimiehen käyttäytymisen moraalisuudesta sekä omien ja esimiehen arvojen yhteneväisyydestä tukevat luottamusta. (Burke ym. 2007)

Myös johtajan maine vaikuttaa luottamukseen. Esimies saa arvostusta ja luottamusta, jos ilmapiiri organisaatiossa on oikeudenmukainen ja vuorovaikutteinen. Maine on tilannesidonnainen ja suhteessa johtajan sosiaaliseen verkostoon työssään. Luotettavan maineen omaava johtaja saa usein toimia ilman työnsä suurempaa tarkkailua omien esimiestensä tai alaistensa suunnalta. Vastaavasti epäluottamuksen mainetta saanut, joutuu helpommin raportoimaan työstään. (Burke ym. 2007)

Luottamuksen arvoinen työntekijä

Luottamuksen arvoinen työntekijä huolehtii luonnollisesti sovituista työtehtävistään ja velvoitteistaan. Erilaisiin koulutustilaisuuksiini osallistuneet esimiehet ovat kuvanneet luottamuksen arvoista työntekijää esimerkiksi seuraavanlaisten luonnehdintojen mukaan: Hän tekee mitä lupaa, tunnistaa ja tunnustaa rajansa sekä pyytää tarvittaessa tukea ja apua. Häneltä työyhteisön jäsenet myös saavat tarvittaessa apua ja tukea. Hän ymmärtää työn kokonaisuuden ja oman tekemisensä roolin suhteessa organisaatioon ja työyhteisöön. Hän kulkee me, ei minä, edellä ja toteuttaa työlle yhteisesti määriteltyjä tavoitteita.

Monet kuvatuista ominaisuuksista eivät liity varsinaiseen tehtävän- tai työnkuvaan. Luottamukseen liitetäänkin usein työntekijöiden kohdalla alaistaidot. Alaistaitoja on tutkittu etenkin johtamisen ja organisaatiopsykologian maailmassa. Niitä voidaan pitää varsinaisiin työtehtäviin kuulumattomana käyttäytymisenä, sillä tällaista alaistaitoista käyttäytymistä ei määritellä työnantajan ja työntekijän välisissä sopimuksissa (Pitaloka & Sofia 2014). Voidaan myös miettiä, onko alaistaidoissa kyseessä oikeastaan vuorovaikutus- tai yhteistyötaidoista, jotka siirretään osaksi työn maailmaa. Alaistaitoihin liitetään esimerkiksi mielipiteiden rakentava ilmaiseminen, tarpeettomien konfliktitilanteiden välttäminen sekä muiden auttaminen. (Arvassalo 2006.) Alaistaitojen alueella esiintyykin suurta käsitteistä päällekkäisyyttä, ja erilaisia alaistaitoalueita on eri tutkimuksissa löydetty kymmeniä (Podsakoff ym. 2000). Tyypillisesti alaistaitoja jaetaan osa-alueisiin, joiden määrät hieman vaihtelevat. Niistä yleisesti yhteneviksi, vaikkakin hieman eri tavalla nimetyiksi, voidaan katsoa: Auttaminen, Reiluus, Itsensä kehittäminen sekä Organisaatiotaidot. (Organ 2006; Podsakoff ym. 2000; Keskinen 2005; Laine & Rauramo 2017)

Auttaminen näkyy alaistaidoissa vapaaehtoisena auttamisena työhön liittyvissä ongelmissa. Auttaminen voi kohdistua työyhteisön tai organisaation jäseniin, mutta myös asiakkaaseen. Se näkyy huomaavaisuutena, jolla pyritään lähtökohtaisesti välttämään vaivan tai ongelmien aiheuttamista muille sekä vastuuntuntona myös muiden työyhteisön jäsenten onnistumisesta. (Keskinen 2005; Podsakoff ym. 2000) Reiluus näkyy esimerkiksi siinä, että työntekijä toimii muita kohtaan reilusti, ei valita tarpeettomasti työhön liittyvistä epämiellyttävistä asioista ja pyrkii näkemään ryhmän edun oman etunsa edellä. Reilu työntekijä pysyy positiivisella asenteella, vaikka asiat eivät joskus etenisikään hänen toivomallaan tavalla. (Podsakoff ym. 2000; Organ ym. 2006.) Itsensä kehittämisen alaistaidolla tarkoitetaan sitä, että työntekijä pyrkii vapaaehtoisesti pysyttelemään työhönsä liittyvässä tiedossa ja taidoissa ajan tasalla sekä ottaa osaa koulutuksiin ja kursseihin. Hän seuraa esimerkiksi alaansa liittyvää kirjallisuutta tai uutisia ja on valmis opettelemaan myös uusia työhönsä liittyviä taitoja vanhojen rinnalle. (Podsakoff 2000) Organisaatiotaidot pitävät sisällään organisaation sääntöjen noudattamisen, uskollisuuden organisaatiolle sekä sen, että työntekijä mieltää paikkansa organisaatiossa. Organisaation sääntöjen noudattaminen näkyy niiden ja toimintatapojen kunnioittamisena myös tilanteissa, joissa kukaan ei ole näkemässä. Työntekijä on täsmällinen ja rehellinen työssään, eikä haaskaa organisaationsa resursseja. Uskollisuus näkee puolestaan siinä, että työntekijä pyrkii omalla toiminnallaan luomaan ja tukemaan ulkopuolisten hyvää mielikuvaa edustamastaan organisaatiosta. (Podsakoff ym. 2000; Organ ym. 2006) Työntekijän mieltäessä oman paikkansa organisaatiossa, hän osallistuu aktiivisesti sen kehittämiseen, ottaa osaa kokouksissa ja pyrkii omalla toiminnallaan huolehtimaan myös organisaation edusta sekä turvallisuudesta (Podsakoff ym. 2000).

Lähteet:

Arvassalo, L. 2006. Sana sanasta - ajan sanojen taustaa: Alaistaito. Verkkojulkaisu: https://www.kotus.fi/nyt/kolumnit_artikkelit_ja_esitelmat/sana_sanasta_ajan_sanojen_taustaa_%282005_2013%29/alaistaito

Blomqvist K. 2006. Luottamus organisaation työhyvinvoinnin ja tehokkuuden taustalla. Työn tuuli aikakausikirja 1/2006. Henkilöstöjohdon ammattilaiset Henry ry.

Costa, A.C., Fulmer, C.A. & Anderson, N.R. 2018. Trust in work teams: An integrative review, multilevel model, and future directions. Journal of Organizational Behavior. Vol.39 (2), 169-184.

Eklund, A., Lindholm, T. & Salminen, J. 2019. Taitava tiimivalmentaja. 7., uudistettu painos. Helsinki: Grano Oy.

Brower, H. H., Scott, W., Lester, M., Korsgaard, A. & Dineen, B. R. 2009. A closer look at trust between managers and subordinates: understanding the effects of both trusting and being trusted on subordinate outcomes. Journal of Management 35 (2), 327-347.

Fulmer, A. & Gelfand, M. 2012. At What Level (and in Whom) We Trust: Trust Across Multiple Organizational Levels. Journal of management, Vol. 38 (4), 1167-1230.

Lunenburg, F.C. 2011. Leadership versus Management: A Key Distinction-At Least in Theory. International Journal of Management, business, and administration, Vol. 14 (1), 1-4.

Raducan, R. & Raducan, R. (2014) Leadership and Management. Social and Behavioral Sciences, Vol.149 ,808-812.

Keskinen, S. 2005. Alaistaito. Luottamus, sitoutuminen ja sopimus. Polemia-sarjan julkaisu nro 59. Helsinki: Kunnallisalan kehittämissäätiö.

Laine, K. & Rauramo, P. 2017. Luottamuksen rakentaminen työyhteisön vuorovaikutuksessa. Työturvallisuuskeskus. Viitattu 25.11.2020: https://ttk.fi/oppaat_ja_ohjeet/digijulkaisut/luottamuksen_rakentaminen_tyoyhteison_vuorovaikutuksessa

Lewis, J. D. & Weigert, A. 1985. Trust as a social reality. Social Forces, 63, 967-985.

Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. 1995. An integrative model of trust. Academy of Management Review, 20, 709-734.

McAllister, D.J. 1995. Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management Journal, Vol. 38 (1), 24-59.

Organ, D.W. (1997) Organizational Citizenship Behavior: It`s Construct Clean-Up Time. Human Performance. Vol. 10 (2), 85-97.

Burke, C. S., Sims, D. E., Lazzara, E. H. & Salas E. 2007. Trust in leadership: A multilevel review and integration. The Leadership Quarterly 18, 606-632.

Pentikäinen Mikael, 2014. Luottamus. Toinen painos, Otava, Helsinki.

Pitaloka, E. & Sofia, I.P. 2014. The Affect of Work Environment, Job Satisfaction, Organization Commitment on OCB of Internal Auditors. International Journal of Business, Economics and Law, Vol. 5 (2), 10-18.

Lapidot, Y., Kark, R. & Shamir, B. 2007. The impact of situational vulnerability on the development and erosion of followers' trust in their leader. The Leadership Quarterly 18, 16-34.

Podsakoff, P.M., B. MacKenzie, S.B., Paine J.B. & Bachrach, D.G. 2000. Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research. Journal of Management, Vol. 26 (3), 513-563.

Ren, S., Shu, R., Bao, Y. & Chen, X. 2016. Linking network ties to entrepreneurial opportunity discovery and exploitation: the role of affective and cognitive trust. International Entrepreneurship and Management Journal, Vol.12 (2),465-485.

Rutten, W., Blaas-Franken, J. & Martin, H. 2016. The impact of (low) trust on knowledge sharing. Journal of Knowledge Management, 20(2), 199-214.