Työhyvinvointi tuottavuutta tukemassa
Työhyvinvointi on teemana noussut viimeisten vuosikymmenten kuluessa esiin voimakkaasti yleiseen keskusteluun. Myös Sosiaali- ja terveysalalla työhyvinvointi ja sen edistäminen on korostuneessa roolissa tavoitellessamme työurienpidentymistä, etsiessämme ratkaisuja työvoimapulaan ja vastatessamme työelämän murrokseen. Työhyvinvoinnilla on yhteys työn tuottavuuteen, siksi työhyvinvointiin kannattaa resursoida myös taloudellisten näkökulmien valossa. Etänä enemmän -Sote-työ uudistuu-hankkeessa tuettiin organisaatioita ja yrityksiä kehittämään tuottavuuttaan lisäämällä siihen kytköksissä oleviin työhyvinvointitekijöihin liittyvää osaamista.
Sosiaali- ja terveyspalvelut ovat ehkäpä historiansa suurimmassa muutoksessa palveluiden järjestäytyessä kunnilta hyvinvointialueille. Aiemmin palveluiden järjestämisvastuuta kantoivat noin 200 kuntaa, kun jatkossa vastuu järjestämisestä siirtyy 21 hyvinvointialueelle. Uudet hyvinvointialueet ovat heti aloittaessaan tiukassa paikassa. Muutos on aina sekä mahdollisuus että haaste, johon organisaation työntekijät suhtautuvat yksilöllisesti. Muutokset organisaatiossa vaikuttavat henkilöstön työhyvinvointiin (Aro 2002; Pahkin ym. 2011), vievät voimavaroja perustehtävältä ja vaativat onnistuakseen hyvää suunnittelua ja muutoksen hallintaa (Jalava & Uhinki 2007). Voisikin todeta, että muutostilanteissa työhyvinvoinnin merkitys korostuu.
Sosiaali- ja terveyspalveluissa erilaiset tuottavuus- ja talouden tasapainotusohjelmat ovat olleet arkea jo vuosia. Väestö ikääntyy, huoltosuhde vinoutuu ja kustannukset kasvavat. Samanaikaisesti alalla on henkilöstövajetta sekä rekrytointihaastetta. Kustannusten nousupaineeseen tulisi kyetä vastaamaan tavoilla, jotka huolehtivat ja ylläpitävät siitä, että asiakkaille on saatavilla riittävästi riittävän laadukasta palvelua. Samaan aikaan Sote-työnantajien on kyettävä pitämään kiinni nykyisistä työntekijöistään ja huolehdittava vetovoimastaan tulevaisuudessa pärjätäkseen. Lisäksi pandemia-aika on vaikuttanut sosiaali- ja terveyspalvelujen tuottavuuteen laajasti. Esimerkiksi sairaanhoitopiireissä jouduttiin siirtämään kiireettömiä aikoja ja varaamaan henkilöstöä sekä muita resursseja epidemiapotilaiden hoitoon. Nämä muutokset vaikuttivat palvelutuotannon kokonaisuuteen samalla kun kustannukset nousivat, joten tuottavuus laski. (Sairaaloiden tuottavuus 2020)
Mielikuva sosiaali- ja terveysalasta ei tue parhaalla mahdollisella tavalla veto- ja pitovoiman kehittymistä. Alalla jo työskentelevien työtyytymättömyys on kasvussa (Hahtela & Karhe 2021). Tämän päivän työmarkkinaelämässä työnantajien on oltava valmiita elämään ajassa kyetäkseen kilpailemaan työvoimasta. Henkilöstöjohtamisen kannalta työhyvinvoinnin voi nähdä tulevaisuuden kilpailuvalttina. Se vähentää alalla tunnistettua "pyöröovi-ilmiötä", jossa uudet työntekijät eivät kiinnity työhön ja työyhteisöön samalla tavalla kuin ennen. Työpaikkaa vaihdetaan helpommin, ja alan työvoimapula mahdollistaa todelliset työntekijän markkinat. Työelämän vaihtuvuus liittyy, kuten sairauspoissaolotkin, osaltaan työtyytyväisyyteen sekä organisaatioon sitoutumiseen (Mathis & Jackson 2008).
Työhyvinvointi on keskeinen tekijä hyvin menestyvien työntekijöiden ja yritysten ja organisaatioiden taustalla (Eskelinen, Ilmakunnas & Kuula 2022). Työhyvinvointi syntyy työn arjessa. Sen lähteenä toimii sujuva, turvallinen, palkitseva ja merkityksellinen työ, jonka kuormitus pysyy hallittavana. Panostamalla henkilöstön työhyvinvointiin suunnitelmallisesti voidaan parantaa alan veto- ja pitovoimaa sekä vaikuttaa positiivisesti alalla työskentelevien työviihtyvyyteen ja tuottavuuteen.
Työhyvinvoinnin vaikutukset tuottavuuteen
Työhyvinvoinnin vaikutuksia tuottavuuteen on tutkittu laajemmin 1990-luvulta lähtien. Yhtä lailla on puhuttu työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välisestä suhteesta. Niiden välinen yhteys on kuitenkin monimutkainen ja vaikutusten määrällinen mittaaminen suoraan vaikeaa. Jaetuksi näkemykseksi näyttää kuitenkin muodostuvan, että työhyvinvoinnilla on keskeinen merkitys yksittäisten työntekijöiden sekä yritysten ja organisaatioiden menestymiseen (Kauhanen 2016; Eskelinen, Ilmakunnas & Kuula 2022). Alla olevassa kuviossa esitellään keskeisiä vaikutuksia, joita työhyvinvoinnilla on organisaation menestykseen.
Tuottavuus, jolla kuvataan tehokkuutta tuotosten ja sen synnyttämiseksi tarvittavien panostusten suhteena, on keskeinen taloudellisen kehityksen ja kilpailukyvyn mittari (Brax 2007). Tuottavuutta voidaan tarkastella kolmesta eri näkökulmasta käsin. Tuotosten ja panosten välistä suhdetta painottaessa on kyse teknistaloudellinen näkökulma. Sen mukaan yritys voi saada kilpailuetua valmistamalla tuotoksensa vähemmillä resursseilla, esimerkiksi teknologiaa tai koneita hyödyntämällä. Toinen näkökulma painottaa tuottavuutta tehokkuuden ja vaikuttavuuden yhdistelmänä. Tuottavuus parantuu tuotantoa tai valikoimaa uudistamalla, tavoitteena saada aikaan mahdollisimman vaikuttavia palveluja käytettävissä olevilla resursseilla, esimerkiksi hukkaa poistamalla, prosesseja tehostamalla ja palveluvalikoimaa kaventamalla. Kolmas näkökulma on laajin. Siinä tuottavuuden nähdään kattavan kaiken sen, joka saa organisaation toimimaan paremmin. (Pritchard 1995; Kesti & Leinonen 2014.)
Sosiaali- ja terveyspalveluiden tuottavuuden erityispiirteitä
Tuottavuuden mittaaminen sosiaali- ja terveysalalla on kimuranttia. Terveydenhuollon tuottavuutta tarkastellessa on tuottavuusnäkökulma, jossa tuottavuuden nähdään sisältävän kaiken organisaation toimintaa ja toimintaedellytyksiä parantavat tekijät, toimivin. Näkökulma tunnistaa myös työhyvinvoinnin merkityksen tuottavuutta edistävänä tekijänä. Tuottavuus ymmärretään ilmiönä, jossa siihen yhdistyy ja limittyy laatu, tuottavuuden mittaaminen sekä pyrkimys kaikkien tuottavuuteen vaikuttavien tekijöiden huomioonottaminen. Näkökulman mukaan tuottavuuden kehittämisen tulee tapahtua kokonaisvaltaisesti, systemaattisesti ja käytännönläheisesti. (Kesti & Leinonen 2014.)
Inhimillinen, aineeton pääoma vaikuttaa osaltaan tuottavuuteen. Inhimillisellä pääomalla tarkoitetaan esimerkiksi työntekijöiden henkilökohtaista osaamista ja muita heidän omaamiaan kykyjä. Aineeton pääoma kattaa lisäksi muita, ei tilinpäätöksessä näkyviä, resursseja, esimerkiksi organisaation ja sen sidosryhmien väliset verkostot, organisaation brandin sekä organisaation toimintaan ja järjestelmiin sitoutuneen osaamisen. Inhimillinen pääoma tukee työhyvinvointia, uudistumiskykyä sekä tuottavuutta. (Larjovuori, Manka & Nuutinen 2015).
Sosiaali- ja terveyspalveluiden suorituskyvyn mittaamista tarkasteltaessa, suurin osa kirjallisuudesta painottuu terveyspalveluihin, sillä niitä on tutkittu huomattavasti enemmän. Samoja tekijöitä ja lainalaisuuksia on kuitenkin havaittavissa myös sosiaalipalveluissa. (Hännilä & Junnila 2012.)
Palvelutuottavuuden mittaamisen ja niihin soveltuvan, kattavan mittarin kehittäminen on osoittautunut haasteelliseksi. Yksi suurimmista haasteista liittyy tuotoksen määrittämiseen. (Klemola 2015.) Sosiaali- ja terveyspalveluiden palvelutuotoksen mittaamiseen ei suora rahamääräinen (tuotot/kustannukset) sovellu parhaalla tavalla. (Lönnqvist ym. 2011; Klemola 2015.) Palvelutuotoksiksi voidaan sosiaali- ja terveysalalla tunnistaa välitön tuotos sekä epäsuora tai välillinen tuotos. Myös epäsuora tuotos liittyy olennaisesti vaikuttavuuteen. Ongelmallista on kuitenkin erottaa juuri palvelutuotannossa synnytetyt vaikutukset muista ulkoisista tekijöistä ja niiden vaikutuksista. Hyötyjen ja vaikutusten mittaaminen objektiivisesti on vaikeaa, sillä sosiaali- ja terveyspalveluiden hyötyjen arvioiminen perustuu usein subjektiivisiin mittareihin. (Lönnqvist ym. 2011; Klemola 2015)
Sosiaali- ja terveyspalveluissa tuotoksen mittaamista haastavat lisäksi se, että palvelusuoritteet vaihtelevat sisällöllisesti ja laadullisesti, joten niiden vertailu on vaikeaa. Palvelutuotteet ovat lisäksi osin luonteeltaan aineettomia, jolloin kokonaistuotoksen muodostavien komponenttien määrittäminen ei ole yksinkertaista. Myös palvelutuotteiden sisältö elää ajassa, joten suora tuottavuustrendin seuranta on vaikeaa. Asiakkaan rooli palvelutuotannossa, esimerkiksi itsepalveluissa ja omahoidon tuessa, on keskeinen. Palveluilla aikaansaatu vaikutus näkyy usein lopullisesti vasta viiveellä Asiakas arvostaa tuotosten hyödyllisyyttä, ja asiakkaan kokemuksella, toimintansa lisäksi, on vaikutusta lopputulokseen. (Lönnqvist ym. 2011; Klemola 2015.)
Julkisten palveluiden tuottavuuden mittaamisessa voikin olla hyödyllistä jakaa tuottavuuteen vaikuttavat tekijät kahteen: sisäisiin ja ulkoisiin tekijöihin. Ulkoisilla tekijöillä tarkoitetaan tässä yhteydessä sellaisia, joihin organisaatio tai sen johto ei voi vaikuttaa ja sisäiset sellaisia, joihin vaikutusmahdollisuuksia on. Panoksiin liittyvät sisäiset tekijät muodostuvat aineellisista (esim. työntekijät, aika, tila- ja laitteistokapasiteetti) ja aineettomista (esim. osaaminen, työtyytyväisyys, työilmapiiri) panostuksista ja niiden kustannuksista. Panosten ulkoiset tekijät sisältävät asiakkaan roolin ja oman toiminnan palveluiden käyttäjänä sekä palvelun kysynnän. Tuotoksiin liittyvät sisäiset tekijät kattavat määrälliset tuotokset (esim. asiakas- ja käyntimäärät) sekä teknisen laadun ja asiakkaan kokeman laadun. Ulkoisina tekijöinä tuotokselle voidaan puolestaan nähdä esimerkiksi lait ja asetukset sekä muut yhteiskunnassa ja ajassa tuotokseen liittyvät vaateet. (Jääskeläinen 2010.)
Tuottavuus ilman vaikuttavuutta ei sosiaali- ja terveyspalveluissa anna riittävää kuvaa kokonaistilanteesta. Palvelujen tarkoituksena on auttaa asiakkaita heidän hyvinvointiaan tukevalla ja ongelmia ennaltaehkäisevällä tavalla. Terveystaloustieteessä vaikuttavuuden on katsottu ennen kaikkea tarkoittavan terveyden lisäystä eli muutosta terveydentilassa (Sintonen & pekurinen 2006; Rautava ym. 2009). Vaikuttavuutta voidaan ajatella siis olevan muutos ihmisen todennettavissa olevassa tilassa (hyvinvoinnissa, terveydessä, toimintakyvyssä, elämänlaadussa) yhdistettynä subjektiivisempiin kokemuksiin (esim. ihmisen kokema hyöty tai vaikutusten hyödyntämismahdollisuudet).
Tiedetään, että työhyvinvointi liittyy lisääntyneeseen tuottavuuteen ja tuottavuus vastaavasti lisääntyneeseen työhyvinvoinnin kokemukseen. (Aldana 2001; Chapman 2005; Baicker, Cultler & Song 2010.) Yksilötason tutkimuksissa on voitu osoittaa työsuoritteiden yhteys työn voimavaroihin. Osin epäselväksi on kuitenkin jäänyt sen todistaminen, johtuuko koettu työhyvinvointi yrityksen menestyksestä vai yrityksen menestyminen ja tuottavuus koetusta työhyvinvoinnista. Tutkimusten mukaan, niin yksilö kuin yritys- ja yhteisötasolla toteutettujen, on tehtävissään paremmin suoriutuvat tyytyväisempiä työhönsä ja työoloihinsa kuin muut.
Tuottavuuden taustatekijät vaikuttavat toisiinsa muodostaen kokonaisuuden. Euroopan kansallisten tuottavuuskeskusten liiton (1999; 2016) mukaan tuottavuuden taustatekijöinä ovat: työmarkkinayhteistyö, talouskasvu, kilpailu ja laatu, innovatiivisuus ja teknologia, työllisyys, työn organisointi, terveys ja turvallisuus, osaaminen sekä ympäristön suojelu. Näistä useimpiin voidaan vaikuttaa työhyvinvointia kehittämällä.
Tuottavuuden kehittäminen on parhaimmillaan silloin, kun sillä tavoitellaan asioiden hoitamista paremmin, helpommin ja järkevämmin. Keskeistä on tunnistaa inhimillisen ja aineettoman pääoman vaikutus tuottavuuteen. Silloin huomiota kiinnitetään työhyvinvointiin ja sen osatekijöihin osana tuottavuutta. Osaamista ja motivaatiota pyritään kasvattamaan, voimavaroja ja resursseja allokoimaan ja kohdentamaan tehokkaammin sekä kehittämään työn laatua, työn prosesseja, tiedonkulkua sekä johtamista ja esimiestyötä. Voidaan puhua kestävästä tuottavuudesta, jolloin tavoitellaan toiminnan uudistamista ja työelämän laadun parantamista sekä organisaation ja sen työntekijöiden osaamisen ja innovatiivisuuden kasvua. (Kesti & Syväjärvi 2013; Virolainen 2012.)
Työhyvinvointi on työpaikan keskeinen menestystekijä (Virtanen & Sinokki 2014). Tutkimukset osoittavat, että työhyvinvoinnilla on merkittävä myönteinen yhteys yritysten tuottavuuteen (esim. Van De Voorde ym. 2012), voittoon, asiakastyytyväisyyteen, työntekijöiden vähäisempään vaihtuvuuteen, sairauspoissaoloihin ja tapaturmiin. (Valtari & Nyman 2019; Lehto & Viitala 2016). Lisäksi työhyvinvoinnilla on positiivisia vaikutuksia työssäjaksamiseen, poissaolojen hallintaan ja työuran pidentämiseen. Työhyvinvoivat työntekijät luovat ja edistävät myönteistä työnantajakuvaa, jonka myötä myös osaavan työvoiman saatavuus paranee. (Lehto ja Viitala, 2016.)
Työhyvinvointi
kytkeytyy siis yrityksen tuottavuuteen monella tapaa. Etänä
enemmän- Sote-työ uudistuu-hankkeen toimenpiteissä ja valmennuksissa
käsiteltiin työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä monipuolisesti, ja näin
edesautettiin osallistuvien yritysten ja organisaatioiden tuottavuuden
suotuisaa kehitystä sekä toimintatapojen ja prosessien toimivuutta muuttuvassa
toimintaympäristössä. Hankkeen valmennuksissa työhyvinvointi nähtiin
tuottavuuden osa-tekijänä. Työhyvinvoinnin voidaan ajatella mahdollistavan
parempaa laatua (Otala-Ahonen 2003; Manka,
Heikkilä-Tammi & Vauhkonen 2012), tyytyväisemmät työntekijät (Böckerman & Ilmakunnas 2020), vaikuttavan
positiivisesti yrityskuvaan (Aura, Ahonen, Hussi & Ilmarinen 2016),
parantavan tehokkuutta (Cooper & bevan 2014;
Marsden & Moriconi 2011) sekä pienentävän kustannuksia. (Kesti 2014; Aura, Ahonen, Hussi & Ilmarinen 2016.)
Ajattelua työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteyksistä Etänä enemmän -Sote-työ
uudistuu- hankkeen valmennuksissani on kuvattu blogin yhteudessä olevassa kuviossa.
Laadun parantumisen voidaan ajatella liittyvän riittävän hyvän, eli optimaalisen laatutason, lähestymiseen sekä onnistuneeseen priorisointiin. Laatua syntyy, kun resursseja ja tekemistä voidaan kohdentaa oikeisiin asioihin. Lisäksi laatu liittyy kilpailukykyiseen kustannustasoon, toimitusvarmuuteen, häiriöiden minimoimiseen ja asiakastyytyväisyyteen ja -pysyvyyteen.
Tyytyväinen työntekijä on tyytymättömiä sitoutuneempi, osallistuvampi ja kantaa vastuuta yhteisiin tavoitteisiin pääsemisestä. (Taittonen ym. 2008; Pyöriä 2012; Saari 2014). Hän kantaa itsekin vastuuta osaamisensa ylläpitämisestä ja työkyvystään ja kykenee käsittelemään eettistä kuormitusta yhdessä työyhteisön kanssa, jaettuun arvomaailmaan pohjautuen.
Tehokkuus ja työhyvinvointi liittyvät toisiinsa ennen kaikkea työn tekemisen sujuvuutena ja oikeiden, tavoitteiden mukaisten asioiden tekemisenä. Aikaa käytetään suunnitelmallisesti ja turhaa hukkaa sekä tyhjäkäyntiä pyritään poistamaan. Työssä koettu työn imu vahvistaa ja uupumus puolestaan heikentää tuottavuutta. Hyvinvoiva työntekijä voi olla jopa 25 % tuottavampi kuin uupumusta kokeva työntekijä (Ahola ym. 2018).
Kustannuksiin voidaan työhyvinvoinnilla vaikuttaa sairauspoissaolojen ja henkilöstövaihtuvuuden kautta sekä ennenaikaisia eläköitymisiä ehkäisten. (Lehto & Viitala 2016.) Yhdessä työyhteisössä käsitellyt työn tekemisen tavat ja toiminnan tavoitteet tukevat taloudellisuutta vähentämällä häiriökysyntää, keskeytyksiä ja reklamaatioita. Vaikutuksia tuetaan tiedonkulkua kehittämällä ja koko työyhteisölle yhteistä tilannekuvaa luomalla.
Yrityskuva vaikuttaa tuottavuuteen etenkin mielikuvien kautta. Yritys ei voi luoda omaa yrityskuvaansa, mutta sillä on mahdollisuuksia vaikuttaa siihen, millaiseksi se muodostuu. (Siukosaari 1999.) Mielikuvat vaikuttavat siihen, mitä yrityksestä yleisesti ajatellaan, niin asiakkaiden kuin työntekijöiden tai väestön keskuudessa. Yrityskuva on kytköksissä esimerkiksi ihmisten yritystä kohtaan tuntemaan luottamukseen (Nieminen 2004.) Hyvän yrityskuvan omaavan yrityksen on helpompaa saada työvoimaa ja toisaalta sen henkilöstön pysyvyys on parempaa.
Keinoina tuottavuuden lisäämiseksi on usein esitetty työhön liittyvien laatutekijöiden, esimerkiksi johtamisjärjestelmien ja työntekijöiden osallistumismahdollisuuksien, kehittämistä (Guest 2017). Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kehittämisen perustaksi voidaan lähtökohtaisesti nimetä henkilöstön kuulluksi tuleminen, voimavarojen sekä kehittämiskohteiden ja toimenpiteiden tunnistaminen ja valitseminen sekä myös tehokas ajankäyttö (Kesti & Syväjärvi 2013).
Työhön omistautuminen, ja sitä kautta tuottavuus, korostuvat avoimissa ja luottamusta herättävissä organisaatioissa, joissa organisaation jäsenet voivat jakaa mielipiteitään ja vaikuttaa työhönsä (Schafeli & Bakker 2004). Esimerkiksi työntekijöiden sitoutuminen on yhteydessä organisaation turvallisuuteen ja koettuun työhyvinvointiin (Horvathova ym. 2019). Myös osallistava johtaminen ja julkinen palvelumotivaatio vaikuttavat yhdessä positiivisesti sitoutumiseen (Hansen & Kjeldsen 2017). Työntekijöiden sitoutuminen organisaatioon ja sen tavoitteisiin ovat tärkeitä sillä ne lisäävät toiminnan tuloksellisuutta ja työn tuottavuutta (Dailey 2017). Käytännössä tuottavuutta kannattaa lähteä parantamaan työn arjessa työhyvinvointia ja työelämän sujuvuutta tukevilla toimenpiteillä, joita suunnitellaan yhdessä työyhteisön kanssa.
Kirjoitus on alunperin julkaistu: Savolainen, J. 2022. Työhyvinvointi tuottavuutta tukemassa. Teoksessa: Heinonen T. & Korpela A. (toim.) 2022. Etänä enemmän - muuttuvaa sote-työtä kehittämässä. https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/784121/Etana%20enemman%20-%20netti.pdf?sequence=2&isAllowed=y
Lähteet:
Ahola, S., Eskelinen, J., Heikkilä-Tammi, K., Kuula, M., Larjovuori, R-L. & Nuutinen, S. 2018. Digisti työn imuun? - Tutkimus työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteydestä finanssialan palveluyrityksessä. Aalto-yliopiston julkaisusarja. Crossover 8. Unigrafia Oy: Helsinki.
Ahonen, G., Hussi, T. & Pirinen, H. 2010. Y-sukupolvi haastaa johtamisen Suomen työelämässä - syrjäytymisen kustannukset ja tulevaisuuden työelämään liittyvät mahdollisuudet. Työpoliittinen aikauskirja 53, 4, 23-32.
Alasoini, T. 2012. Psykologinen sopimus organisaation ja työntekijöiden yhteisenä etune. teoksessa Pyöriä, P. (toim.) Työhyvinvointi ja organisaation menestys. Helsinki: Gaudeamus, 99-118.
Aldana, S.G. 2001. Financial impact of health promotion programs: A comprehensive review of the literature. American Journal of Health Promotion, 15, 296-320.
Alestalo, M. 2007. Rakennemuutokset ja sukupolvet. yhteiskuntapolitiikka 72: 2, 146-157
Aro, A. 2002. Yritän vain hoitaa omaa tehtävääni: Työelämän muutokset ja työhyvinvointi. Edita. Helsinki.
Aura, O., Ahonen, G., Hussi, T. & Ilmarinen, J. 2016. Strateginen hyvinvointi 2016. tutkimusraportti. Ossi Aura Consulting Oy, Lahti
Baicker, K., Cutler, D. & Song, Z. 2010. Workplace Wellness Programs Can Generate Savings. Health Affairs, 2, 304-311.
Bencsik, A., Juhasz, T. & Horvath-Csikos, G. 2016. Y and Z Generations at Workplaces. Journal of Competitiveness 6:3, 90-106.
Benson, J. & Brown, M. 2011. Generations at work: Are there differences and do they matter? he International Journal of Human Resource Management 22(9):1843-1865
Brax, S. 2007. Palvelut ja tuottavuus. Teknologiakatsaus 204/2007. Tekes. Helsinki. Luettu 15.8.2022: https://www.researchgate.net/profile/Saara-Brax/publication/242728467_Palvelut_ja_tuottavuus/links/5620ae0308aea35f267e1eff/Palvelut-ja-tuottavuus.pdf
Böckerman, P. & Ilmakunnas, P. 2020. Työhyvinvointi kannattaa : työolot, työtyytyväisyys ja tuottavuus. Teollisuuden palkansaajat. Edistys, 5. Luettu 1.8.2022: https://www.tpry.fi/media/kuvat/digital_01_raportti_no5_2020.pdf,download
Chapman, D., Uggerslev, L. Carroll, S. & Piasentin, K. 2005. Journal of Applied Psychology 90(5):928-44. Luettu 7.8.22: https://www.researchgate.net/profile/Derek-Chapman/publication/7601004_Applicant_Attraction_to_Organizations_and_Job_Choice_A_Meta-Analytic_Review_of_the_Correlates_of_Recruiting_Outcomes/links/5567812308aeab77721ea9fa/Applicant-Attraction-to-Organizations-and-Job-Choice-A-Meta-Analytic-Review-of-the-Correlates-of-Recruiting-Outcomes.pdf
Cooper, C. & Bevan, S. 2014. Business benefits of a healthy workplace. Teoksessa Day, A., Kelloway, EK. & Hurrell, JJ (Toim.) 2014. Workplace well-being: How to build psychologically healthy workplaces. Wiley: London
Dailey, D. M. 2017. Job satisfaction versus job engagement: A comparative analysis on perceptions of accountability and turnover. Luettu 9.7.2022: https://www-emeraldinsight-com.libproxy.tuni.fi/doi/pdfplus/10.1108/IJOTB-20-02-2017-B002
Eskelinen, J., Ilmakunnas, P. & Kuula, M. 2022. Työhyvinvoinnin tuottavuusvaikutukset tutkimuksen valossa. Artikkeli 1/22. Akava Works. Luettu: 7.8.2022: https://akavaworks.fi/tyohyvinvoinnin-tuottavuusvaikutuket-tutkimuksen-valossa-akava-works-artikkeli-1_2022/
Euroopan kansallisten tuottavuuskeskusten liitto (EANPC) 1999. Tuottavuus, innovatiivisuus, työelämän laatu ja työllisyys. Muistio. Työsuojelurahasto, Helsinki. Luettu 24.8.2022: https://docplayer.fi/38452870-Tuottavuus-innovatiivisuus-tyoelaman-laatu-ja-tyollisyys.html
Euroopan kansallisten tuottavuuskeskusten liitto (EANPC) 2006. Tuottavuus, tie vaurauteen. Muistio. Työsuojelurahasto, Helsinki. Luettu 27.6.2022: https://docplayer.fi/9499032-Tuottavuus-tie-vaurauteen-muistio-euroopan-tuottavuuskeskusten-liitto-helsinki-lokakuu-2006-tuottavuus-tie-vaurauteen-eanpc-1.html
Guest, D. 2017. Human resource management and employee well-being: towards a new analytic framework. Human resource management and employee well-being: towards a new analytic framework. Human Resource Management Journal 27, 1, 22-38.
Hahtela, N. ja Karhe, L. 2021. Sairaanhoitajien työolobarometri 2020. Sairaanhoitajaliiton selvitys sosiaali- ja terveysalan vetovoimaisuudesta ja työhyvinvoinnista. Sairaanhoitajaliitto. viitattu 15.7.2022: https://sairaanhoitajat.fi/wp-content/uploads/2021/01/TYO%CC%88OLOBAROMETRI_2020_NETTI.pdf
Hansen, J. R. and Kjeldsen, A. M. 2017. Comparing affective commitment in the public and private sectors: A comprehensive test of multiple mediation effects. International Public Management Journal, 21,4, 558-588.
Hobart, B. & Sendek, H. 2014. Gen Y Now: Millennials and the Evolution of Leadership. 2. painos. Wiley.
Horvathova, M. & Kashi, K.. (2019). Evaluation of the employees' engagement factors importance methodology including generation Y. Economic Research. 32,1, 3895-3917
Hännilä, S. & Junnila, M. 2012. Vaikuttavatko politiikkatoimet? Sosiaali- ja terveydenhuolto vaikuttavuusarvioinnin kohteena. THL. Luettu 13.7.2022: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/90840/URN_ISBN_978-952-245-527-7.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Jalava, U. & Uhinki, A. 2007. 100 ideaa esimiestyöhön. Tammi. Helsinki.
Järvensivu, A., Nikkanen, R. & Syrjä, S. (toim.) 2014. Työelämän sukupolvet ja muutoksissa pärjäämisen strategiat. Tampereen yliopistopaino: Tampere.
Jääskeläinen, A. 2010. Productivity Measurement and Management in Large Public Service Organizations. Tampereen teknillinen yliopisto. Luettu 1.8.2022: https://urn.fi/URN:NBN:fi:tty-201010121336
Kauhanen, A. 2013. Tuottavuuden kasvu ja sen mekanismit. teoksessa ICT ja palvelut - Näkökulmia tuottavuuden kehittämiseen. Elinkeinoelämän tutkimuslaitos. Helsinki: Taloustieto Oy, s. 28-47.
Kesti, M. & Leinonen, J. 2014. Kuntatuottavuuden analysointi henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiolla. Tutkimuspaperi Hallinnon tutkimuksen päiville.
Kesti, M. & Syväjärvi, A. 2013. Henkilöstötuottavuuden analysointi henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiolla. Teoksessa Virkajärvi, M. (Toim.) Työelämän tutkimuspäivät 2013: työn tulevaisuus. Tampereen yliopisto: Tampere.
Kesti, M. 2014. Henkilöstövoimavarat tuottaviksi. Finva.
Klemola, K. 2015. Tuottavuuden, vaikuttavuuden ja kustannusvaikuttavuuden arviointi alueellisesti integroiduissa sosiaali- ja terveyspalveluissa - palvelujen käyttöön perustuva malli ja esimerkkejä. Väitöskirja. Lappeenranta University of Technology.
Larjovuori, R-L., Manka, M-L. & Nuutinen S. 2015. Inhimillinen pääoma - Työhyvinvointia, tuloksellisuutta, pidempiä työuria? Sosiaali ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:5. Luettu 16.7.2022: https://www.researchgate.net/publication/278390669_Inhimillinen_paaoma_-_Tyohyvinvointia_tuloksellisuutta_pidempia_tyouria
Lehto, K. & Viitala, R. 2016. "Enemmän tulosta vähemmällä väellä"? Työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden väliset haasteet kuntasektorilla esimiesten, henkilöstöammattilaisten ja henkilöstön kokemana. Hallinnon tutkimuksen seura. Luettu 11.8.2022: https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&ved=2ahUKEwjpzLPW1ef5AhXq-ioKHV6WBcMQFnoECAsQAQ&url=https%3A%2F%2Fosuva.uwasa.fi%2Fbitstream%2Fhandle%2F10024%2F10400%2FOsuva_Lehto_Viitala_2016.pdf%3Fsequence%3D2%26isAllowed%3Dy&usg=AOvVaw2YB67qfQhMt08NtiRqWM3g
Lönnqvist, A., Jääskeläinen, A., Kujansivu, P., Käpylä, J., Laihonen, H., Sillanpää, V. & Vuolle, M. 2010. Palvelutuotannon mittaaminen johtamisen välineenä. Tallinna: Tallinna Raamututrukikoda.
Manka, M.-L., Heikkilä-Tammi, K. & Vauhkonen, A. 2012. Työhyvinvointi ja tuloksellisuus. Henkilöstön arvoa kuvaavat tunnusluvut johtamisen tukena kunnissa. Saatavilla ainoastaan sähköisenä: https://research.tuni.fi/uploads/2019/09/6c87d269-tyohyvinvointi-ja-tuloksellisuus.pdf
Marsden, D. & Moriconi, S. 2011. The impact of employee well-being policies and sickness absence on workplace performance. Advances in Industrial and Labor Relations, 18, 115-152.
Mathis, R. L. & Jackson, J. H. 2008. Human Resource Management: Essential Perspectives. South-Western College Pub. 5. Painos.
Nieminen, T. 2004. Visuaalinen markkinointi. WSOY: Helsinki.
Otala, L. & Ahonen, G. 2003. Työhyvinvointi tuloksentekijänä. WSOY: Helsinki.
Pahkin, K., Mattila-Holappa, P., Nielsen, K; Wiezer, N., Widerszal-Bazyl, M., de Jong, T. & Mockałło, Z. 2011. Mielekäs muutos - kuinka tukea työntekijöiden hyvinvointia organisaatiomuutoksen aikana? Työterveyslaitoksen julkaisu. Luettavissa: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/131745/Mielekas_muutos.pdf?sequence=1.
Pritchard, R. 1995. Productivity measurement and improvement: Organizational case studies. Praegar: London.
Purhonen, S., Hoikkala, T. & Roos, P. 2008. Kenen sukupolveen kuulut? suurten ikäluokkien tarina. Gaudeamus: Helsinki.
Pyöriä, P. & Ojala, S. 2016. Nuorten työasenteet puntarissa - eroaako Y-sukupolvi edeltäjistään? Yhteiskuntapolitiikka, 81,1, 31-42.
Pyöriä, P. 2012. Työhyvinvointi ja organisaation menestys. Gaudeamus.
Rautava, P., Salanterä, S., Helenius, H. & Tofferi, H. 2009. Vaikuttavuuden mittaaminen ja palvelujärjestelmätutkimus. Varsinais-Suomen sairaanhoitopiiri, Turun yliopisto ja Turun kliininen tutkimuskeskus. Luettu 15.6.2022: https://www.turkucrc.fi/files/163/vaikuttavuus_20090810.pdf
Saari, T. 2014. Psykologiset sopimukset ja organisaatioon sitoutuminen tietotyössä. Väitöskirja. Tampereen yliopisto, Yhteiskunta- ja kulttuuritieteiden yksikkö.
Sairaaloiden tuottavuus 2020. Suomen virallinen tilasto. THL. Luettu 7.8.2022: https://thl.fi/fi/tilastot-ja-data/tilastot-aiheittain/sosiaali-ja-terveydenhuollon-resurssit/sairaaloiden-tuottavuus
Schafeli, W. & Bakker, A. 2004. Job Demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315.
Schilling, P., Thill, S. & Brauch, J. 2015. A New generation of employees and technology. How leadership needs to evolve to handle tomorrow`s challenges. Inside magazine, 2,15. 1-6.
Sintonen, H. & Pekurinen, M. 2006. Terveystaloustiede. WSOY: Porvoo.
Siukosaari, A. 1999. Markkinointiviestinnän johtaminen. WSOY: Porvoo.
Smola, K. & Sutton, C. 2002. Generational Differences: Revisiting Generational Work Values for the New Millennium. Journal of Organizational Behavior 23,4, 363-382.
Taittonen, M. Janhonen, M. Johansson, J-E, Nikkilä, R. & Pirttilä, I. 2008. Sosiaalinen pääoma ja hyvinvointi työorganisaatioissa -Sosiaalisen pääoman ekspressiiviset ja instrumentaaliset ulottuvuudet. Työterveyslaitos ja Helsingin Yliopisto.
Tienari, J. & Piekkari, R. 2011. Z ja epäjohtaminen. Talentum.
Valtakari, M. & Nyman, J. 2019. Työelämä 2020-hankkeen loppuraportti. Työ- ja elinkeinoministeriö: Helsinki.
Van De Voorde, K., Paauwe, J. & Van Veldhoven, M. 2012. Employee wellbeing and the HRM-organizational performance relationship: a review of quantitative studies. International Journal of Management Reviews, 14, 4, 391-407.
Virolainen, H. 2012. Kokonaisvaltainen työhyvinvointi. Books of Demand: Helsinki.
Virtanen, P. & Sinokki, M. 2014. Hyvinvointia työstä - Hyvinvoinnin perusta, kehittyminen ja käytännöt. Tietosanoma: Helsinki.
Özkan, M. & Solmaz, B. 2015. The Changing Face of the Employees - Generation Z and Their Perceptions of Work (A Study Applied to University Students). Procedia Economics and Finance. 26. 476-483.